definiciones

Qué es la TRANSFORMACIÓN DIGITAL

LA DEFINICIÓN:

La transformación digital es el conjunto de cambios, soportados en la explotación “inteligente” de datos y en la aplicación de tecnología a la mejora de los procesos del negocio, que debe realizar una empresa para mejorar su competitividad, en relación a los estándares de su sector.

LAS CLAVES:

Estándares de su sector: No todos los sectores son igual de intensivos en tecnología y datos, ni están sufriendo con la misma velocidad las transformaciones. La empresa debe conocer su sector, su mercado, sus clientes y su competencia y saber qué está pasando, para no quedarse atrás o para poder ponerse un paso por delante. Este conocimiento requiere una vigilancia permanente y activa.

Mejorar su competitividad: DIGITALIZAR POR DIGITALIZAR ES TONTERÍA. La empresa, liderada por la Alta Dirección, debe tener muy claro para qué debe/quiere llevar a cabo una transformación digital, qué beneficios, ventajas espera que le reporte, solo así podrá medir el éxito del proyecto. Simplificando, los objetivos pueden ser:

  1. Simplemente adaptarse a los nuevos estándares competitivos del mercado, para no quedarse atrás respecto a su competencia. Esto ocurre cuando la transformación digital no es una opción, sino un requisito de permanencia en el mercado, impuesto normalmente por los clientes.
  2. Ganar más dinero:
    • Ser más competitivo en costes (más barato, más rápido, menos fallos,..) que la competencia.
    • Vender más: Atracción de nuevos clientes o aumento del volumen de venta mediante mejoras en el valor añadido aportado.
  3. Desarrollar el negocio (y ganar más dinero.. 😉 ): Generar nuevos productos o servicios diferenciales mediante la explotación de datos o aplicación de tecnología avanzada.

Aplicación de la tecnología: Hoy en día disponemos de aplicaciones y tecnología tanto tradicional y asentada, como novedosa y disruptiva, que ofrecen oportunidades y soluciones para cualquier necesidad de transformación. Sea esta una “simple” implantación de aplicación informática de gestión o integración de sistemas, o la más novedosa de las apuestas de negocio en industria 4.0 o blockchain. Por tecnología no va a ser!.

Explotación inteligente de datos (internos y externos): Los datos son la sangre que corre por las venas del negocio y lo conecta con sus grupos de interés, principalmente los clientes, pero también la plantilla, los proveedores, aliados, Administración Pública, Sociedad, etc. Los datos, de calidad y bien explotados, facilitan información y la información permite entender y tomar decisiones. Algunos datos residen en procesos internos y otros datos relevantes hay que ir a buscarlos fuera (Internet, redes sociales, public open data, proveedores, aliados,….)

Conjunto de cambios: Llegamos al quid de la cuestión. Los cambios de la transformación digital, no son en absoluto únicamente de base tecnológica. Esto debe ser casi lo último. Los cambios deben partir de un análisis estratégico con una triple perspectiva mercado-tecnología-gestión que marque los objetivos, para, a través de las personas (su correcta involucración, comunicación y formación), planificar las mejoras tecnológicas y operativas en los procesos que sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.  A menudo la transformación implica una “actualización” de la cultura corporativa, incluso de la misión, visión y valores, para que se entienda e interiorice el nuevo contexto en el que estamos viviendo y sus implicaciones para el negocio:

  • Globalización y “socialización” de la competencia: se rompen barreras de entrada y surgen nuevos competidores a veces provenientes de otros sectores…
  • Nuevos comportamientos, con un ciudadano informado, conectado, móvil y exigente
  • Nuevas formas de relación y de comunicación entre las personas que generan nuevas conexiones y formas de confianza….
  • Una aceleración del cambio tecnológico, económico y social, que requiere agilizar la capacidad de adaptación y la toma de decisiones y aprender a convivir y gestionar el cambio y el riesgo……..

Con todo esto, el corolario es que no hay fórmulas mágicas para la transformación digital de una empresa, pero todas pasan por:

  • Una formación y toma de conciencia profunda de sus líderes
  • Una reflexión y análisis muy personalizado de cada caso y problemática
  • Una alianza con un socio experto de confianza que acompañe a la organización en este importante proyecto de transformación
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7 + 1 CLAVES IMPRESCINDIBLES PARA UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN EFICAZ

Hace poco oía una entrevista a Manuela Carmena, Alcaldesa de Madrid, y como consultora que lleva muchos años implantando indicadores,  me sorprendió agradablemente un comentario que hizo. Le preguntaban sobre “el problema de la suciedad de Madrid”, como objetivo clave de su mandato, y ella comentó que en sus primeros 6 meses de cargo había abordado varias mejoras  y que semanalmente observaba la evolución favorable del asunto porque le reportaban una serie de indicadores como “toneladas de basura recogida”, que iban subiendo poco a poco, y “nº de quejas sobre suciedad recibidas de los ciudadanos”, que iban decreciendo.

Este es un ejemplo simple pero muy representativo de lo útiles que son los indicadores en la gestión de cualquier organización, y lo sencillo que resulta su implementación cuando una responsable sabe lo que quiere y hace las cosas bien.

Aquí está la clave del asunto, saber cuáles son tus objetivos. En este caso, la alcaldesa tiene muy claro que su objetivo es “mejorar la limpieza de la ciudad” y ha elegido dos indicadores que le permiten monitorizar el éxito de los cambios o mejoras que se introduzcan, uno directo “toneladas de basura recogidas” y otro indirecto, “nº de quejas recibidas”. Los indicadores directos son los datos cuyo valor expresa directamente la evolución del objetivo principal y los indicadores indirectos son aquellos que expresan causas o consecuencias del objetivo principal, en este caso, consecuencias (quejas).

LAS 7 + 1 CLAVES DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN EFICAZ

1)Detrás de todo indicador debe de existir un objetivo que importe a alguien, sea a la propia persona que obtiene el indicador o a su responsable. Si un indicador no le importa realmente a nadie, mejor quitarlo.

2) Todo indicador debe de tener una formulación clara y concisa, que no dé lugar a interpretaciones ni posibles diferencias de cálculo. Esto implica el aseguramiento de que todas las personas involucradas entienden exactamente lo mismo, desde la persona que lo calcula hasta el último nivel de supervisión. Por ejemplo, si tenemos un indicador “nº de horas de absentismo” es crucial detallar todos los conceptos incluidos y excluidos del mismo, en todas las situaciones que existan en la empresa.

3) En la creación de un cuadro de mando, todo indicador, debe de registrar un valor real inicial y un valor objetivo al final de cada periodo controlado, normalmente un año, si se trata de un plan de gestión, o 3 o 4 años si se trata de un plan estratégico. Además conviene, aunque no es imprescindible, establecer valores objetivos intermedios que coincidan con la frecuencia de obtención. Por ejemplo, para el indicador ”volumen de ventas”, tendré un objetivo anual final, pero si lo obtengo mensualmente, conviene que establezca mis valores objetivo mensuales, para asegurar que el ritmo es el adecuado y poder tomar medidas a tiempo. Si no hay estacionalidad, puede ser objetivo anual/12.

4) No todos los indicadores de un cuadro de mando deben de tener la misma frecuencia de actualización. Ni todos los niveles de responsabilidad en la empresa necesitan realizar el seguimiento de los indicadores con la misma periodicidad. La frecuencia de obtención debe de ser coherente con su ciclo de seguimiento ordinario. Por ejemplo, si las ventas se analizan mensualmente, su indicador será mensual, pero si la producción se planifica semanalmente, el indicador de producción deberá de ser semanal. Sin embargo, esos mismos indicadores podrán ser exigidos semanalmente por el jefe de producción, mensualmente por la gerencia y trimestralmente por los accionistas/el Consejo.

5) Hay que huir de los datos complejos, si es posible. Desde una doble perspectiva: para gestionar hay que implantar indicadores entendibles que no impliquen ratios extraños que requieren de profundas explicaciones para comprender su significado, y además hay que intentar evitar indicadores cuya obtención suponga un gran esfuerzo de obtención manual.

6) La gran pregunta: ¿Cuántos indicadores debe de tener un cuadro de mando?. Los indicadores en una organización, deben de seguir un esquema de árbol, o despliegue por áreas responsables. El proceso ideal es que la Dirección General marque los objetivos clave de gestión, y configure su cuadro de mando de dirección con los indicadores (ni 2 ni 50, depende del estilo de gestión, pero un número adecuado si la Dirección es competente y la organización funciona adecuadamente, puede ser entre 5 y 10) que mejor monitorizan dichos elementos clave. Posteriormente cada uno de estos indicadores, que serán responsabilidad de un nivel inferior, deberán de ser desplegados en otros tantos indicadores que lo ocasionan y/o explican, y así sucesivamente hasta llegar al máximo nivel operativo que manejará indicadores muy detallados de su día a día. De esta manera se establece un árbol de causas-efecto que explica la evolución de los aspectos clave de la empresa con una asignación clara de responsabilidades en su supervisión y obtención.

7) El seguimiento de los indicadores será de “inspección por excepción”. Es decir, cada nivel de responsabilidad monitorizará sus indicadores y sólo pedirá detalle o justificación al nivel inferior cuando los valores se salen de lo esperado. Un buen sistema de indicadores de gestión, puede facilitar mucho la sistemática de control interno en la empresa y puede optimizar mucho el tiempo empleado por los responsables en seguimiento y control de su área de responsabilidad.

Por último, y no menos importante, todo lo anterior de nada sirve si no se cumplen las tres características que deben de darse en una empresa para posibilitar el éxito en la implantación de un sistema de indicadores son:

  • Calidad y fiabilidad de los datos disponibles
  • Modelo organizativo con clara distribución de responsabilidades
  • Profesionalidad y liderazgo de la Dirección (y resto de personas responsables)

Hoy en día existen numerosas aplicaciones de BI (business intelligence) que permiten implantar cuadros de mando de gestión muy visuales, e integrarlos con el resto de aplicaciones corporativas, pero disponiendo de un simple Excel, se pueden desarrollar sistemas sencillos de mantener y muy eficaces para el control de gestión. Si lo desea, consulte su necesidad sin compromiso.

LAS 5 CARACTERÍSTICAS PRÁCTICAS MÁS IMPORTANTES DE UN BUEN JEFE-JEFA

Sin que estén en orden de importancia, estas son 5 características esenciales de todo buen jefe-jefa, (aplicables también a los padres y madres respecto a sus hij@s):

  1. Demuestra tu competencia profesional pero “remángate” siempre que sea necesario. Preocúpate de conocer bien el funcionamiento, problemas, claves, etc. de tu área de responsabilidad. Escucha y aprende con humildad.
  2. Sé el primero/la primera en hacer lo que pides a los demás. La coherencia y el ejemplo son las más potentes de las enseñanzas.
  3. Comunícate y no presupongas que tu equipo sabe lo que piensas o lo que quieres, sé claro/a y concreto/a con lo negativo, y generoso/a con lo positivo. Mantén siempre tu puerta abierta.
  4. Actúa y decide de forma justa y valiente, no dejes de castigar o en su caso de defender (ante cualquiera) a quien lo merezca. No sobrecargues a los buenos por evitar a los/las caraduras y/o ineficientes.
  5. Se empático/a y preocúpate de conocer a tu gente, recuerda lo que te cuenten y recuérdaselo en el futuro, pero mantén la distancia adecuada porque no eres uno/a más.

¿INNOVANDO O “SIMPLEMENTE” MEJORANDO? Depende de la ventaja competitiva que conlleve el cambio….

La verdad es que a pesar de ser yo misma consultora, soy muy crítica con las modas que acaban con el verdadero valor y sentido de algunos conceptos. El caso de la innovación es uno de ellos. Huyo de modelos teóricos y generales, que no aportan nada porque se quedan a 5 metros del suelo. No aterrizan las cosas y cualquier nueva aportación tiene que ser fácilmente entendible, aplicable y claramente valiosa (cuantificable) y útil para las organizaciones que decidan apostar por ella.

Tengo que puntualizar que cuando hablamos de innovación podemos referirnos a la innovación continua (ese estado ideal y permanente de “hambre de creatividad y mejora” que propugnan muchos modelos de excelencia) o a la innovación puntual, resultado de una situación concreta con un objetivo práctico concreto y con un proyecto que lo lleva a cabo. A esta última me voy a referir.

Paso previo: consensuar de qué estamos hablando. Para eso, debemos de consensuar qué entendemos por innovar. Resumiríamos que se trata de buscar cambios, que impliquen mejoras y que cuanto más novedosas sean, mayor será la ventaja competitiva que otorguen a la empresa que las lleva a cabo. Ver https://olarrieta.com/2013/02/13/diferencias-y-definiciones-de-cambio-mejora-e-innovacion/

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Primer paso: Aclarar para qué queremos innovar, qué queremos conseguir con ello, dependerá de la situación de partida de la organización:

  • Queremos SOBREVIVIR: empresa que va mal y necesita hacerse más competitiva ingresando más y/o gastando menos
  • Queremos CRECER: empresa que tiene un posicionamiento asentado pero quiere hacer crecer el negocio (nuevos mercados o nuevos clientes) y/o sus ganancias
  • Queremos REPOSICIONARNOS: empresa que quiere cambiar su posición de mercado y/o su percepción ante sus clientes, proveedores, empleados y/o sociedad
  • Queremos EXPERIMENTAR: empresa que desea aires internos nuevos, proyectos ilusionantes o revulsivos

Segundo paso: Configurar el proyecto. Hay que diseñar el equipo de trabajo, las responsabilidades básicas, los plazos de finalización de cada fase del proyecto y los hitos/resultados esperados. De forma general hablaríamos de:

  • Fase1: Diagnosticar la situación de partida. Analizar la situación actual con un alcance que dependerá del objetivo de la mejora/innovación que se pretenda: Sector/competencia (el más amplio), negocio (posicionamiento propio y relaciones con los grupos de interés) u organización y gestión interna (el más acotado)
  • Fase 2: Estudiar e identificar el objeto del cambio y los resultados esperados al final del camino. En esta fase entran en juego las técnicas de creatividad para facilitar el dar con soluciones más allá de las prácticas habituales:

Ejemplos de mejoras/ innovaciones:

  • Nuevo producto/servicio (añadido o complementario a existente)
  • Nuevo canal de distribución/venta
  • Nuevo modelo de relación con clientes
  • Nuevo modelo de cobro a clientes
  • Nuevo modelo de servicio postventa
  • Nuevo modelo de relación con proveedores
  • Nuevo modelo de pago a proveedores
  • Nuevo modelo de relación con empleados
  • Nuevo modelo de retribución a empleados
  • Nuevo sistema o procedimiento interno que reduzca tiempos, costes o errores o que mejore la experiencia

Los resultados esperados deben de ser cuantificables, y pueden ser directos (incremento ingresos, reducción de costes) o indirectos (mejoras de satisfacción)

  • Fase 3: Detallar el Plan de acción: qué se va a hacer, quién lo va a hacer, cuándo lo va a hacer y con qué recursos se va a hacer
  • Fase 4: Establecer el método de seguimiento y control del desarrollo del proyecto y de los resultados obtenidos. Reenfoque si es necesario

Tercer paso: lanzar el proyecto y hacer un seguimiento sistemático y exigente del mismo, con la Dirección en cabeza, corrigiendo el enfoque si fuera necesario.

Y a partir de aquí comienza el camino….

Artículo: Fundamentos sobre los códigos de conducta en las empresas

ARTICULO interesante sobre los fundamentos de los códigos de conducta en las empresas

http://blog.sage.es/economia-empresa/los-codigos-de-conducta-en-las-empresas-creacion-y-validez-legal/

Congreso de Ciudadanía Digital 2012: APUNTES breves de interés

Como suele pasar a menudo, o al menos a mí, acudimos a muchas charlas y cursos que en su momento nos parecen muy interesantes, pero que luego la velocidad y urgencias del día a día, hace que no lo aproveches como deberías.

Hoy he releído los apuntes de un congreso de ciudadanía digital al que acudí en 2012 en San Sebastián, y la verdad es que hubo muchos ponentes e ideas interesantes que creo valioso recopilar y compartir. Son temas diversos, sin ligazón, pero todos ellos, bastante inspiradores. No pondré todos los ponentes, aunque se pueden consultar en el link: http://www.congresociudadaniadigital.com/es/aprendiendoadesamprender-2012.php

MAS VALE TARDE QUE NUNCA:

PAUL MOCKAPETRIS (inventor del DNS)

  • Reflexión sobre el poder de google: ¿puede google venderle a BMW las búsquedas que se hagan sobre mercedes?
  • La red no puede ser gratis
  • Hay que regular los monopolios pero fomentando la competencia (¿Cómo?)

SEBASTIAN MURIEL (exdirector de red.es)

  • Retos a resolver sobre internet: identidad digital vs. identidad real, relevancia vs. ruido, protección de la privacidad

 INICIATIVAS INTERESANTES EN LA WEB:

  • http://klout.com/home : web para medir tu influencia en la red.
  • https://www.edx.org/ plataforma de aprendizaje gratuita, desarrollada conjuntamente por Harvard y el MIT para difundir conocimiento.
  • https://www.khanacademy.org/ Khan Academy. Una plataforma de autoaprendizaje creada por un señor que explicaba lecciones a sus sobrinos que vivían muy lejos, a través de vídeos y presentaciones. Usada como plataforma de aprendizaje por algunos colegios porque permite a los alumnos disponer de una plataforma interactiva, de recursos multimedia, aprender a su ritmo, y al profesor le permite focalizarse en resolver dudas y ayudar a los que lo necesitan.
  • http://vizzuality.com/ Cuentan historias a través de los datos. Empresa de origen español que se dedica a mostrar datos complejos de forma innovadora, valiosa, visual, entendible, atractiva….

REFLEXIONES:

  • Hay dos tipos de personas: los que te dan energía y los que te la quitan
  • La formación presencial es un lujo por el que solo deberíamos pagar si los profesores son inspiradores
  • El Smartphone en los adolescentes: el reto es conseguir que aprendan algo a través de él, no que lo dejen de usar.
  • Una organización debe de estar adaptada a su modelo de negocio, y no al revés.
  • Digitalizar (informatizar) debe hacerse siempre que ello mejore la productividad o reduzca los costes, sino no vale.
  • El nuevo modelo de venta es SO-LO-MO: Social, local y móvil. Se venden experiencias (objetos+servicios)
  • Cita ácida que me hizo gracia: “Nunca malogres tu carrera de perdedor con un éxito de mierda”

Modelos prácticos de costes: Activity Based Costing y TDABC

Seguimos profundizando en herramientas prácticas de gestión avanzada.

Hace poco leí un artículo sobre el sistema TDABC, Time Driven – Activity Based Costing que es como el ABC pero utilizando como cost driver la unidad “tiempo”. Es un tema en el que yo trabajé hace algunos años, y me parece de gran interés.

Que el conocimiento de los gastos e ingresos, pagos y cobros, reales de una empresa es algo básico e imprescindible, es una obviedad y todas las empresas lo hacen. Lo que no es tan extendido en el mundo de la gestión es el conocimiento del coste real de los distintos tipos de servicios o productos que vendemos.

Yo me he encontrado con grupos de tiendas que no conocían cuánto ganaban o perdían en cada establecimiento, o consultoras, que gastaban mucho esfuerzo y grandes aplicaciones para saber cuántos minutos dedicaban a cada proyecto, o cuántos kilómetros o comidas había realizado cada miembro del equipo, y por tanto tenían un conocimiento muy detallado de los costes directos, pero después distribuían de forma arbitraria y/o homogénea los costes indirectos o de estructura (sueldos de directivos, secretarias, alquileres, seguros, marketing, suministros, etc..). Y claro, cuando éstos últimos suponen el 40% de tus costes totales, el nivel de distorsión en el coste por proyecto es muy elevado. Esto puede llevar a tomar decisiones sobre precios o sobre gestión, bajo unas premisas erróneas, apostando por tipos de proyectos aparentemente atractivos, pero realmente deficitarios o a la inversa.

Está claro que siendo tan importante, si no se hace es porque es difícil (que no imposible) y porque requiere esfuerzo, mucho criterio-conocimiento del negocio y visión global. Este último punto es clave, y se refiere al eterno enfrentamiento entre contabilidad y producción, o entre comercial y fabricación. Si no existe esa visión global que ubique los costes en un plano común, importante para todos,  esto se hace imposible. La gestión por procesos facilita mucho este punto.

¿Y en pocas palabras, en qué consiste en TDABC o simplemente ABC? Consiste en analizar, para cada elemento cuyo coste tenemos que obtener, las distintas actividades-operaciones que se realizan, desde su lanzamiento/inicio hasta su facturación, y en cada actividad, los recursos o gastos incorporados. Asimismo, en cada actividad, deberemos de conocer la unidad de obra o cost-driver, que es lo que determina el mayor o menor consumo de recursos, y para cada tipo de recurso, el consumo estándar por unidad de obra. En el modelo de coste que se dibuja, el recorrido real de obtención del producto/servicio es de arriba abajo, sin embargo, el análisis de costes y consumos, debe de hacerse, de abajo a arriba, preguntándose, para vender una unidad de producto/servicio final, que actividades se realizan y cada una de ellas que gastos/consumos implica.

Ejemplo muy simple. Proceso de preparación de tortillas de patata:

abc

Explicación: Obtener una tortilla implica cocinarla, antes de eso tener las “patatas fritas” y el “huevo batido”, y para tener las “patatas fritas”, antes se han de pelar y trocear. Como se observa, cada uno de los 4 pasos, consume varios recursos, en distintas cantidades (huevos, patatas, horas hombre y energía eléctrica). Las F indica las cantidades que debe de producir la actividad anterior para cada unidad de la siguiente. Por ejemplo, para preparar 1 tortilla, es necesario 8 unidades de huevo-batido, o 1 unidad de kilos de patata pelada y troceada…..Asimismo, como se observa, la actividad “Freír patatas” incorpora 0,5 unidades de recurso=energía eléctrica, que como se mide en Kwh, supondrá media hora de electricidad, o 0,3 unidades de recurso=aceite, que como se mide en litros, será un tercio de litro de aceite. Cada recurso, con su precio por unidad, nos da el coste de cada recurso en cada actividad.

Esta modelización, que se llega a hacer muy compleja en procesos de fabricación reales, es realizable con paquetes informáticos al efecto. Estas aplicaciones de Cost Modeling y Business planning, permiten obtener informaciones detalladas, tanto de presupuestos de producción, carga de procesos e instalaciones, como presupuestos económicos muy detallados y posibilitan hacer simulaciones de negocio muy potentes.

Sin embargo, sin llegar a los niveles de complejidad que estas aplicaciones permiten, una simple reflexión profunda, voluntad de llevarlo a cabo y una hoja Excel, pueden ofrecer una información para la decisión muy valiosa y que sorprenderá a más de un gestor.

Diferencias y definiciones de CAMBIO, MEJORA e INNOVACION

En mi experiencia, las definiciones más apropiadas para los conceptos de cambio, mejora e innovación, en una organización concreta son los siguientes:

diferencias entre cambio, mejora e innovación

 

CAMBIAR es el proceso de (A) idear (a través de investigación independiente, experimentación y actividad mental), elaborar e implantar o de (B) identificar, adecuar e implantar, algo

    1. que supone una modificación      al status quo de uno o varios aspectos del negocio

 MEJORAR es el proceso de (A) idear (a través de investigación independiente, experimentación y actividad mental), elaborar e implantar o de (B) identificar, adecuar e implantar, algo

    1. que supone una modificación      al status quo de uno o varios aspectos del negocio
    2. que es percibido como útil      por uno o varios grupos de interés de la empresa (clientes, empleados,      accionistas, proveedores, sociedad…)

Util= aquello que redunda en incremento de ingresos, reducción de recursos (dinero, horas, materiales) o incremento de satisfacción de grupos de interés

INNOVAR es el proceso de (A) idear (a través de investigación independiente, experimentación y actividad mental), elaborar e implantar o de (B) identificar, adecuar e implantar, algo

    1. que supone una modificación al status quo de uno o varios aspectos del negocio
    2. que es percibido como útil por  uno o varios grupos de interés de la empresa (clientes, empleados,      accionistas, proveedores,  sociedad…)      y
    3. que antes no existía o no era conocido para      la empresa.