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PASOS PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE COMPLIANCE PENAL

He publicado una descripción sencilla de los pasos de desarrollo de un proyecto de implantación de un sistema de compliance penal, basado en experiencia práctica, que espero sea de interés. Cualquier comentario o aportación es bienvenido porque enriquecerá la escasa experiencia práctica que hay en este tema.

Pasos para implantar eficazmente un sistema de cumplimiento penal

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7 + 1 CLAVES IMPRESCINDIBLES PARA UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN EFICAZ

Hace poco oía una entrevista a Manuela Carmena, Alcaldesa de Madrid, y como consultora que lleva muchos años implantando indicadores,  me sorprendió agradablemente un comentario que hizo. Le preguntaban sobre “el problema de la suciedad de Madrid”, como objetivo clave de su mandato, y ella comentó que en sus primeros 6 meses de cargo había abordado varias mejoras  y que semanalmente observaba la evolución favorable del asunto porque le reportaban una serie de indicadores como “toneladas de basura recogida”, que iban subiendo poco a poco, y “nº de quejas sobre suciedad recibidas de los ciudadanos”, que iban decreciendo.

Este es un ejemplo simple pero muy representativo de lo útiles que son los indicadores en la gestión de cualquier organización, y lo sencillo que resulta su implementación cuando una responsable sabe lo que quiere y hace las cosas bien.

Aquí está la clave del asunto, saber cuáles son tus objetivos. En este caso, la alcaldesa tiene muy claro que su objetivo es “mejorar la limpieza de la ciudad” y ha elegido dos indicadores que le permiten monitorizar el éxito de los cambios o mejoras que se introduzcan, uno directo “toneladas de basura recogidas” y otro indirecto, “nº de quejas recibidas”. Los indicadores directos son los datos cuyo valor expresa directamente la evolución del objetivo principal y los indicadores indirectos son aquellos que expresan causas o consecuencias del objetivo principal, en este caso, consecuencias (quejas).

LAS 7 + 1 CLAVES DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN EFICAZ

1)Detrás de todo indicador debe de existir un objetivo que importe a alguien, sea a la propia persona que obtiene el indicador o a su responsable. Si un indicador no le importa realmente a nadie, mejor quitarlo.

2) Todo indicador debe de tener una formulación clara y concisa, que no dé lugar a interpretaciones ni posibles diferencias de cálculo. Esto implica el aseguramiento de que todas las personas involucradas entienden exactamente lo mismo, desde la persona que lo calcula hasta el último nivel de supervisión. Por ejemplo, si tenemos un indicador “nº de horas de absentismo” es crucial detallar todos los conceptos incluidos y excluidos del mismo, en todas las situaciones que existan en la empresa.

3) En la creación de un cuadro de mando, todo indicador, debe de registrar un valor real inicial y un valor objetivo al final de cada periodo controlado, normalmente un año, si se trata de un plan de gestión, o 3 o 4 años si se trata de un plan estratégico. Además conviene, aunque no es imprescindible, establecer valores objetivos intermedios que coincidan con la frecuencia de obtención. Por ejemplo, para el indicador ”volumen de ventas”, tendré un objetivo anual final, pero si lo obtengo mensualmente, conviene que establezca mis valores objetivo mensuales, para asegurar que el ritmo es el adecuado y poder tomar medidas a tiempo. Si no hay estacionalidad, puede ser objetivo anual/12.

4) No todos los indicadores de un cuadro de mando deben de tener la misma frecuencia de actualización. Ni todos los niveles de responsabilidad en la empresa necesitan realizar el seguimiento de los indicadores con la misma periodicidad. La frecuencia de obtención debe de ser coherente con su ciclo de seguimiento ordinario. Por ejemplo, si las ventas se analizan mensualmente, su indicador será mensual, pero si la producción se planifica semanalmente, el indicador de producción deberá de ser semanal. Sin embargo, esos mismos indicadores podrán ser exigidos semanalmente por el jefe de producción, mensualmente por la gerencia y trimestralmente por los accionistas/el Consejo.

5) Hay que huir de los datos complejos, si es posible. Desde una doble perspectiva: para gestionar hay que implantar indicadores entendibles que no impliquen ratios extraños que requieren de profundas explicaciones para comprender su significado, y además hay que intentar evitar indicadores cuya obtención suponga un gran esfuerzo de obtención manual.

6) La gran pregunta: ¿Cuántos indicadores debe de tener un cuadro de mando?. Los indicadores en una organización, deben de seguir un esquema de árbol, o despliegue por áreas responsables. El proceso ideal es que la Dirección General marque los objetivos clave de gestión, y configure su cuadro de mando de dirección con los indicadores (ni 2 ni 50, depende del estilo de gestión, pero un número adecuado si la Dirección es competente y la organización funciona adecuadamente, puede ser entre 5 y 10) que mejor monitorizan dichos elementos clave. Posteriormente cada uno de estos indicadores, que serán responsabilidad de un nivel inferior, deberán de ser desplegados en otros tantos indicadores que lo ocasionan y/o explican, y así sucesivamente hasta llegar al máximo nivel operativo que manejará indicadores muy detallados de su día a día. De esta manera se establece un árbol de causas-efecto que explica la evolución de los aspectos clave de la empresa con una asignación clara de responsabilidades en su supervisión y obtención.

7) El seguimiento de los indicadores será de “inspección por excepción”. Es decir, cada nivel de responsabilidad monitorizará sus indicadores y sólo pedirá detalle o justificación al nivel inferior cuando los valores se salen de lo esperado. Un buen sistema de indicadores de gestión, puede facilitar mucho la sistemática de control interno en la empresa y puede optimizar mucho el tiempo empleado por los responsables en seguimiento y control de su área de responsabilidad.

Por último, y no menos importante, todo lo anterior de nada sirve si no se cumplen las tres características que deben de darse en una empresa para posibilitar el éxito en la implantación de un sistema de indicadores son:

  • Calidad y fiabilidad de los datos disponibles
  • Modelo organizativo con clara distribución de responsabilidades
  • Profesionalidad y liderazgo de la Dirección (y resto de personas responsables)

Hoy en día existen numerosas aplicaciones de BI (business intelligence) que permiten implantar cuadros de mando de gestión muy visuales, e integrarlos con el resto de aplicaciones corporativas, pero disponiendo de un simple Excel, se pueden desarrollar sistemas sencillos de mantener y muy eficaces para el control de gestión. Si lo desea, consulte su necesidad sin compromiso.

Artículo: Cuáles son las prioridades de gestión de las empresas españolas

Cuáles son las prioridades de gestión de las empresas españolas en las que los consultores debemos colaborar.

http://flip.it/qtH9p

Claves de la consultoría: reflexiones personales tras 20 años de profesión

El pasado 2 de enero cumplí 20 años trabajando ininterrumpidamente de consultora “todoterreno” de gestión/negocio. Mi primera nómina fue allá por 1995, en el entonces Andersen Consulting y actual Accenture, y mi última factura emitida ha sido por servicios de consultoría, actualmente como trabajadora autónoma debido a mi deseo de poder compaginar mi familia numerosa con mi profesión. Es decir, llevo 20 años trabajando de consultora.

He trabajado para clientes públicos y privados, para clientes pequeños y grandes, en proyectos estratégicos y también muy operativos, de casi todas las áreas de gestión, con y sin aplicación informática asociada, y si algo he aprendido es (además de ser experta en Excel y PowerPoint (:P) ) a tener una visión global de la organización, de su negocio y su contexto, de manera que soy capaz de ver claramente la relación de todas las actividades internas, y/o de las actividades y su impacto en el mercado/sector o en los grupos de interés, además de poder identificar rápidamente dónde hay oportunidades de mejora de la forma de hacer las cosas y cómo se podría mejorar. Hasta ahí, todo bien.
Y sin embargo hoy es el día que me sigue resultando difícil explicar a mi hija de 8 años qué hago…ahí va un sucedido real….

-ama!, la andereño (profesora) nos ha pedido que expliquemos a qué se dedican nuestros padres…aita es ingeniero, y tú?
-pues yo soy……economista (lo de licenciada en ciencias empresariales, como que me pareció más complicado….)
-y eso qué es?
-bueno, mejor dile que soy: consultora
-y eso qué es? qué haces?
-pues……..ayudar a las empresas a solucionar problemas, …..a hacer mejor las cosas, les ayudo con cosas que ellas solas no pueden,…
-ahh!….ya entiendo…..ayudar a los demás!………
Al día siguiente, después del cole, me cuenta que han estado hablando sobre el tema y que ella ha explicado a qué se dedica su ama, tras lo cual su andereño ha concluido que trabajo en una ONG…:)

(esto lo añado el día 14 de agosto de 2105: me hizo mucha gracia mi hijo el otro día, ante la enésima pregunta de a qué me dedicaba y tras decirles que “a hacer de todo un poco”, mi hijo concluyó: “ah o sea que eres como UNA NAVAJA SUIZA” jejeje, una buena definición 🙂

Resumiendo, profesión rara la nuestra, porque sabemos de todo pero no somos especialistas en nada, porque una de nuestras especialidades es saber qué especialista necesita nuestro cliente…..soy una consultora de gestión todoterreno.

Además, en estas reflexiones, también me gustaría resaltar otra idea que con los años cada vez siento más necesaria, y es que cualquier proyecto de consultoría debe de alcanzar y visibilizar beneficios que no existían antes de realizarlo. De otra manera estaremos vendiendo los famosos “pájaros y flores”, sólo papel o archivos que costarán mucho dinero y no servirán para nada.

Deberían de percibirse alguno de los siguientes resultados, que a su vez están internamente relacionados entre sí:

  1. Mejorar la cuenta de resultados: aumentar ingresos, reducir gastos y/o aumentar la productividad y eficiencia interna..
  2. Mejorar en el posicionamiento externo: mejora de imagen, mejora visibilidad, mejora de canales de comunicación,..
  3. Mejorar la capacidad competitiva de la empresa: ampliando/mejorando productos, servicios, mercados…
  4. Mejorar la capacidad de supervivencia de la empresa, ayudándole a cumplir con exigencias/requisitos del mercado/sector/gran cliente….
  5. Mejorar el clima y/o la satisfacción de las personas en/con el trabajo realizado. La felicidad interna genera además indirectamente beneficios a terceros y provoca círculos virtuosos de mejora.
  6. Mejorar la satisfacción de otros grupos de interés, específicamente de los clientes incrementando el valor o calidad de lo ofertado/demandado…
  7. ……

Sin olvidar que también hay otros proyectos, cuyos resultados son mucho más discretos pero igual de requeridos, como ayudar a hacer ofertas/proyectos para licitaciones públicas, elaborar presentaciones diversas e incluso otros, bastante políticamente incorrectos pero reales, como generar un documento cuyas conclusiones soporten decisiones previamente tomadas……
De todo ha habido en 20 años…….y veremos, y con un poco de suerte contaremos, qué nos deparan los próximos 20.

Como diría una famosa presentadora…SALUD y SUERTE!

CLAVES DEL ÉXITO DE UN PROYECTO: LA GESTIÓN DE EXPECTATIVAS

Una de las claves del éxito en cualquier proyecto (profesional o personal) es: La gestión de expectativas.

No importa el resultado objetivo y medible sino la valoración subjetiva que de él hacemos. Y esa valoración es el resultado de comparar lo que percibimos que hemos obtenido con lo que esperábamos obtener. Y ahí interviene la Gestión de expectativas.

clave del éxito de un proyecto: la gestión de expectativasEl resultado, se puede comunicar de mejor o peor manera (*), pero, lo esperado sí que se puede moldear y ajustar a lo largo de cualquier proceso/proyecto.

Ejemplo muy sencillo del ámbito personal:

Ane va a presentarle a Helene a su novio. Helene no le ha visto nunca, pero Ane ya le ha hablado de él. El novio por fin aparece, mejor o peor arreglado ((*) grado de variabilidad del resultado) y la opinión de Helene es:

Situación A) “Nada feucho ni con nariz grande, como avisaba Ane, incluso guapo y mucho más alto de lo que Ane decía”. Es decir, no está nada mal, de hecho está bastante bien.

Situación B)“De alto no tiene nada (según comentaba Ane), es casi igual que ella y el parecido a Brad Pitt, será a oscuras…..” Es decir, es un chico del montón, sin más.

Es decir, que este chico que, objetivamente a primera vista es de una determinada forma, provoca un efecto muy distinto según la idea previa que se tuviera formada sobre lo que se iba a ver.

Ejemplo muy sencillo del ámbito profesional:

Raúl y Nora gestionan sendos proyectos muy parecidos en dos clientes distintos. Los proyectos siguen la misma trayectoria y obtienen un resultado parecido, peor en plazo y en calidad de lo previsto en la oferta.

caso A) Nora desde el principio ha ido informando al cliente puntualmente del avance, de los riesgos posibles y de las soluciones que se iban tomando. Tanto al personal que participaba en el proyecto como a los líderes-directores del mismo (que siempre están un poco más alejados). Al finalizar, el cliente sabe que el resultado no es el óptimo pero está satisfecho porque asume que las cosas se han hecho de la mejor manera posible. No se siente defraudado.

caso B) Raúl deseaba que el cliente pensara que estaba todo controlado y que todo iba fenomenal, y es lo que ha ido trasladando en las reuniones. Ha ido tapando los problemas que han surgido pensando que al final ya los solucionaría. Al finalizar, muchas cosas no se han podido solucionar y el cliente se ha encontrado con desagradables sorpresas. Su satisfacción con el trabajo realizado es negativa, el resultado no es el esperado y se siente defraudado.

Algunas claves de la gestión de expectativas, en general, y en particular en un proyecto:

  •  Hay que asegurarse de saber qué espera el cliente al inicio del proyecto. Esencial plasmarlo en la oferta-contrato.
  • La comunicación no debe de limitarse al final del proceso. Tiene que realizarse, al menos, siempre que ocurra algo que ponga en peligro el resultado, para poder lo que reajustar éste.
  • En proyectos grandes, es esencial hacer una gestión dinámica y sistemática de riesgos y planes de contingencia asociados
  • Es mejor pecar de prudentes y sinceros porque ganar un contrato es importante pero el objetivo es ganar un cliente.

En resumen, es esencial, ser conscientes de la importancia que tiene lo que transmitimos y comunicamos en relación a un resultado futuro, ya que esto va moldeando lo que se espera obtener y permite que incluso, aunque el resultado no sea objetivamente bueno, estemos satisfechos con lo obtenido.

 

IDEAS SENCILLAS PARA INNOVAR, MEJORAR O SIMPLEMENTE CAMBIAR

Cuando pensamos en INNOVAR siempre nos vienen a la mente complejos proyectos de I+D, equipos de técnicos enfrascados en diseño de nuevas soluciones, largas sesiones de creatividad, etc. Pero la fuente más sencilla de la verdadera y exitosa innovación, viene de escuchar a los que saben cómo lo hacemos y cómo podríamos hacerlo mejor.

Ya escribí hace tiempo un post llamado LA VOZ DEL CLIENTE, que iba por este camino y que se podría completar con la voz del proveedor, la voz del empleado y en general, la voz de cualquiera que nos conozca bien. Por ejemplo,

Preguntar y escuchar al cliente:

Sobre nuestro producto/servicio y el grado de “encaje” y satisfacción respecto a la necesidad que ha motivado la contratación: aquí podemos obtener información sobre nuestras virtudes, sobre carencias, sobre expectativas no cubiertas y necesidades no satisfechas….hay que buscar no sólo las mejoras posibles, sino también los puntos fuertes que los clientes perciben como muy positivos porque hay que mantenerlos. Sobre nuestra imagen/comunicación: cómo nos percibe, cómo y por qué llega a nosotros o nos elige. Sobre nuestro proceso de venta/postventa: qué aspectos del proceso de compra le resultaron más insatisfactorios, qué echa en falta, qué cambiaría o eliminaría, etc.

Preguntar y escuchar a los empleados:

En las empresas industriales hace años que se aplican los círculos de calidad en los que equipos de proceso/funcionales, se auto mejoran a base de proponer y aplicar cambios en su trabajo que redundan en mejoras globales. Esto unido, a un sistema de reconocimiento y/o retribución de dichas mejoras.

Este esquema puede aplicarse a cualquier ámbito de la empresa. El día a día no suele dejar espacio a la reflexión, y en ocasiones, el hecho de que no te pidan opinión, unido a que no existan cauces de comunicación ni fomento/valoración de las sugerencias, hacen que muchas ideas queden en las cabezas de los empleados.

Es necesario implantar una sistemática organizada de captación y gestión de sugerencias que permitan aflorar esas mejoras potenciales que las personas, que más saben de nuestro negocio, tienen en su mente. Después, claro, hay que ser consecuentes, atenderlas y valorarlas y fomentarlas adecuadamente. Esta fuente conlleva el beneficio añadido de que al surgir de “dentro”, su aceptación e implantación es mucho más fácil y rápida.

Preguntar y escuchar a los proveedores:

Para aspectos más concretos del negocio, ámbitos administrativos, logísticos, almacén, etc., este colectivo es una fuente valiosa de ideas de mejora que pueden llegar a convertirse en fuente de innovación competitiva.

Los métodos para realizar esta “escucha activa” de los grupos de interés, son muy variados y dependen lógicamente de las características y posibilidades que otorga el negocio/sector, pero a modo de ejemplo: encuestas personales, sistema registro de sugerencias, cuestionarios escritos o telefónicos, reuniones informales, etc.

Esencial para el éxito!! Organizar el proyecto adecuadamente, con un plan de trabajo, objetivos, responsables y seguimiento de resultados y siguientes pasos. Y además, hay que sistematizar esto de forma que en vez excepción, sea una norma y sello de la casa. Todo este proceso es facilitado por consultoras como nosotras.

Las fuentes DE CAMBIO, MEJORA E INNOVACIÓN, están ahí, accesibles a quién quiera agudizar el oído y escuchar su fluir.

Liderazgo: más allá de las modas

Articulo: The Skills Leaders Need at Every Level

http://blogs.hbr.org/2014/07/the-skills-leaders-need-at-every-level/

Artículo: El modelo de negocio como agente de la innovación

El modelo de negocio como agente de la innovación

http://www.pymesyautonomos.com/estrategia/el-modelo-de-negocio-como-agente-de-la-innovacion

NUEVO MODELO DE CONSULTORIA

La consultoría, como todos los negocios, debe adaptarse a los nuevos tiempos y a las circunstancias del mercado, por ello, a partir de este 2014, mejoramos nuestro  modelo de negocio, con importantes novedades:

1) Consultoría 2.0 sin fronteras

Para poder dar servicio a nuestros clientes lejanos, sobre todo en América, ampliamos nuestra oferta con un nuevo servicio de consultoría soportado en trabajo en la nube y comunicaciones a través de skype. La distancia ya no es un problema.

2) Facturación variable

Estamos comprometidas al 100% con nuestros clientes y con la aportación de valor y soluciones que sean realmente percibidas. Nuestro objetivo es que nos recomienden sin dudar a otros clientes. Por eso, hemos dejado el modelo de facturación tradicional  y avanzamos hacia un modelo de facturación variable, dependiente de los resultados obtenidos.  El dinero ya no es un problema.

Estamos trabajando en mejorar y flexibilizar aún más nuestro modelo y en aplicar la innovación a nuestros servicios por lo que cualquier nueva propuesta de colaboración o formato de proyecto distinto, será bienvenida y estudiada con mucho interés.

CARTEL FRESH IDEAS

OLARRIETA: FRESH IDEAS AND SOLUTIONS

 

Artículo: 10 guidelines to help you innovate and get stuff done

10 guidelines to help you innovate and get stuff done

http://thenextweb.com/entrepreneur/2014/04/20/10-guidelines-help-innovate-get-stuff-done/