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LA PRESENCIA PRÁCTICA DE LA ÉTICA EN EL MODELO VASCO DE GESTION AVANZADA

El objetivo de este post es realizar un sencillo ejercicio práctico, motivado por mi curiosidad personal, consistente en analizar la presencia expresa de la ética en las directrices y buenas prácticas de los modelos de excelencia en gestión, y en concreto, en este caso, en el Modelo Vasco de Gestión Avanzada, que desde 2015 sustituye al modelo EFQM como estándar público vasco básico de referencia para la mejora de la competitividad y la calidad de gestión.

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La exigencia de un comportamiento ético a las organizaciones, públicas y privadas, es un aspecto que está recogido  hace tiempo en las prácticas de Responsabilidad Social Corporativa. Tampoco debemos olvidar  la obligatoriedad para las sociedades mercantiles de implantar modelos de prevención de riesgos penales una de cuyas recomendaciones es disponer de códigos éticos, o las obligaciones de transparencia exigidas por las distintas leyes y normas vigentes a las entidades gestoras de recursos públicos (incluye sector público y privado con financiación pública). Así mismo, en el caso concreto del sector público vasco, hace años que se editó y se estableció la obligatoriedad (relajada en algunos casos 😉 de aplicar la “Guía para el gobierno responsable de los entes, fundaciones y sociedades del sector público de la CAE” en la que la ética está explicitamente presente en numerosos epígrafes.

Sin embargo, a pesar de esa innegable presencia de la ética en nuestro contexto empresarial, social y político(¿?)/legal  y de que es muy común oir que la “ética vende” o que un “comportamiento ético es a la larga más rentable”, la impresión es que la ética empresarial sigue siendo un elemento independiente del negocio y de su competitividad y rentabilidad. Esto se manifiesta de forma clara en el entramado de memorias diversas que las organizaciones editan, publicando por un lado memorias de sostenibilidad o RSC y por otro memorias eccofin y/o de gestión, cuando el ideal sería poder fusionar ambas facetas e incorporar realmente la ética al día a día de los negocios, convirtiéndola en una exigencia igual de habitual y prioritaria que la propia rentabilidad de la actividad.

Veamos los resultados de este pequeño estudio respecto al MVGA:

ELEMENTO 1: LA ESTRATEGIA

En el subelemento E.2 CÓMO SE REFLEXIONA Y SE ESTABLECE LA ESTRATEGIA, se propone literalmente “Definir los elementos clave de largo plazo de nuestra organización (Misión, Visión, Valores, principios éticos o de buen gobierno, políticas,…) y utilizarlos como la base del desarrollo estratégico y de la cultura de la organización”

ELEMENTO 2: CLIENTESno aparece la ética de forma explícita

ELEMENTO 3: PERSONAS

En el subelemento P.1 CÓMO SELECCIONAMOS, RETRIBUIMOS Y ATENDEMOS A LAS PERSONAS, no habla expresamente de ética, aunque sí menciona valores o comportamientos habitualmente enmarcados en ella como la igualdad de oportunidades y el respeto a la diferencia entre personas.

En el subelemento P.4 CÓMO AMPLIAMOS LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO DE LAS PERSONAS habla literalmente de “Garantizar la coherencia entre lo que la organización formalmente establece o declara y las prácticas internas reales, especialmente en lo relacionado con los valores y principios éticos

ELEMENTO 4: SOCIEDAD: no aparece la ética de forma explícita

Aunque sí se mencionan comportamientos habitualmente enmarcados en ella como consumos y compras  responsables, sostenibilidad, compromiso  social, etc.

ELEMENTO 5: INNOVACIÓN: no aparece la ética de forma explícita

ELEMENTO 6: RESULTADOS

En el  subelemento R.3 RESULTADOS EN PERSONAS aparece literalmente  la necesidad de medir “El resultado derivado de las actividades relacionadas con el impulso de la capacidad de liderazgo, delegación y asunción de responsabilidades, coherencia entre valores, principios éticos, de gestión, etc. transmitidos y realidad”.

En el resto de aspectos del elemento, no aparece la ética de forma explícita aunque se recoge indirectamente la necesidad de disponer de indicadores de medición de conceptos del ámbito ético como: la igualdad en PERSONAS, el compromiso medioambiental y social ligados a la Imagen y Reputación en CLIENTES o el desempeño del compromiso medioambiental y social en SOCIEDAD.

Resultado: de los 22 subelementos de gestión para los que se detallan propuestas de buenas prácticas en el MVGA,  la ética aparece expresamente mencionada en 3 de ellos.

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Artículo(en inglés) You Need an Innovation Strategy

Necesita una estrategia para la innovación
Como para todo en los negocios, hace falta una estrategia que priorice, ordene y estructure la actividad innovadora y la alinee con los objetivos y necesidades corporativas y estratégicas.
http://flip.it/LidBm

Claves de la consultoría: reflexiones personales tras 20 años de profesión

El pasado 2 de enero cumplí 20 años trabajando ininterrumpidamente de consultora “todoterreno” de gestión/negocio. Mi primera nómina fue allá por 1995, en el entonces Andersen Consulting y actual Accenture, y mi última factura emitida ha sido por servicios de consultoría, actualmente como trabajadora autónoma debido a mi deseo de poder compaginar mi familia numerosa con mi profesión. Es decir, llevo 20 años trabajando de consultora.

He trabajado para clientes públicos y privados, para clientes pequeños y grandes, en proyectos estratégicos y también muy operativos, de casi todas las áreas de gestión, con y sin aplicación informática asociada, y si algo he aprendido es (además de ser experta en Excel y PowerPoint (:P) ) a tener una visión global de la organización, de su negocio y su contexto, de manera que soy capaz de ver claramente la relación de todas las actividades internas, y/o de las actividades y su impacto en el mercado/sector o en los grupos de interés, además de poder identificar rápidamente dónde hay oportunidades de mejora de la forma de hacer las cosas y cómo se podría mejorar. Hasta ahí, todo bien.
Y sin embargo hoy es el día que me sigue resultando difícil explicar a mi hija de 8 años qué hago…ahí va un sucedido real….

-ama!, la andereño (profesora) nos ha pedido que expliquemos a qué se dedican nuestros padres…aita es ingeniero, y tú?
-pues yo soy……economista (lo de licenciada en ciencias empresariales, como que me pareció más complicado….)
-y eso qué es?
-bueno, mejor dile que soy: consultora
-y eso qué es? qué haces?
-pues……..ayudar a las empresas a solucionar problemas, …..a hacer mejor las cosas, les ayudo con cosas que ellas solas no pueden,…
-ahh!….ya entiendo…..ayudar a los demás!………
Al día siguiente, después del cole, me cuenta que han estado hablando sobre el tema y que ella ha explicado a qué se dedica su ama, tras lo cual su andereño ha concluido que trabajo en una ONG…:)

(esto lo añado el día 14 de agosto de 2105: me hizo mucha gracia mi hijo el otro día, ante la enésima pregunta de a qué me dedicaba y tras decirles que “a hacer de todo un poco”, mi hijo concluyó: “ah o sea que eres como UNA NAVAJA SUIZA” jejeje, una buena definición 🙂

Resumiendo, profesión rara la nuestra, porque sabemos de todo pero no somos especialistas en nada, porque una de nuestras especialidades es saber qué especialista necesita nuestro cliente…..soy una consultora de gestión todoterreno.

Además, en estas reflexiones, también me gustaría resaltar otra idea que con los años cada vez siento más necesaria, y es que cualquier proyecto de consultoría debe de alcanzar y visibilizar beneficios que no existían antes de realizarlo. De otra manera estaremos vendiendo los famosos “pájaros y flores”, sólo papel o archivos que costarán mucho dinero y no servirán para nada.

Deberían de percibirse alguno de los siguientes resultados, que a su vez están internamente relacionados entre sí:

  1. Mejorar la cuenta de resultados: aumentar ingresos, reducir gastos y/o aumentar la productividad y eficiencia interna..
  2. Mejorar en el posicionamiento externo: mejora de imagen, mejora visibilidad, mejora de canales de comunicación,..
  3. Mejorar la capacidad competitiva de la empresa: ampliando/mejorando productos, servicios, mercados…
  4. Mejorar la capacidad de supervivencia de la empresa, ayudándole a cumplir con exigencias/requisitos del mercado/sector/gran cliente….
  5. Mejorar el clima y/o la satisfacción de las personas en/con el trabajo realizado. La felicidad interna genera además indirectamente beneficios a terceros y provoca círculos virtuosos de mejora.
  6. Mejorar la satisfacción de otros grupos de interés, específicamente de los clientes incrementando el valor o calidad de lo ofertado/demandado…
  7. ……

Sin olvidar que también hay otros proyectos, cuyos resultados son mucho más discretos pero igual de requeridos, como ayudar a hacer ofertas/proyectos para licitaciones públicas, elaborar presentaciones diversas e incluso otros, bastante políticamente incorrectos pero reales, como generar un documento cuyas conclusiones soporten decisiones previamente tomadas……
De todo ha habido en 20 años…….y veremos, y con un poco de suerte contaremos, qué nos deparan los próximos 20.

Como diría una famosa presentadora…SALUD y SUERTE!

Artículo: A List of Goals Is Not a Strategy-una lista de objetivos no es una estrategia

Muy sencillo y útil, nos recuerda bases de partida muy importantes en la planificación estratégica:
A List of Goals Is Not a Strategy

https://hbr.org/2014/11/a-list-of-goals-is-not-a-strategy

Artículo: The Big Lie of Strategic Planning

The Big Lie of Strategic Planning

http://hbr.org/2014/01/the-big-lie-of-strategic-planning/ar/1

Las políticas de precios y de remuneraciones y la coherencia estratégica

Recientemente he leído un artículo de la “Harvard Business Review” que me ha parecido muy interesante. Era de Jim Dougherty y se titulaba “Forget Business Plans; Here’s How to Really Size Up a Startup”.

El artículo venía a decir que una de las mejores maneras para conocer realmente la estrategia de una empresa (da igual que sea una del IBEX 35 o un pequeño negocio que empieza), no se debe mirar ni su plan estratégico, ni sus ppts,  ni su plan de negocio, ni su plan de inversiones, ni nada parecido, se debe de analizar cómo es su política de precios a clientes y su política de reconocimiento y retribuciones a empleados.

Es tan obvio que puede parecer una tontería, pero lógicamente, si una empresa dice que la innovación es clave en la organización, es estratégica para el negocio, esto debiera tener un reflejo en las retribuciones y reconocimiento de los empleados, valorando de alguna manera distinta estas iniciativas, ¿no?. O si una empresa dice que en su plan estratégico persigue penetrar en nuevos mercados, esto debería tener un reflejo en la política de precios a esos nuevos clientes, o en la de retribución de esas nuevas ventas, ¿no?. O si en el plan estratégico se marca como objetivo incrementar la fidelidad de los clientes, esto debería de premiarse de alguna manera en sus precios, ¿no?. O si la empresa dice que quiere fomentar el trabajo en equipo, debería dotar de recursos y objetivos de equipo,..etc. Y así con muchos otros ejemplos.

Repito que puede parecer muy simplista pero, realmente, en la formulación de estas dos políticas se refleja la verdadera voluntad de la organización y se puede observar el grado de “sinceridad” de la estrategia y planes del negocio desarrollados.

Así, a través de estas políticas más un poco de creatividad, se pueden impulsar notablemente las estrategias marcadas  a la vez que se consigue no solo una imagen de honestidad y coherencia, sino una mejora de la involucración y motivación de la plantilla.